开发一个好的供应商，绝对比开发一个好的客户更重要。供应商的支持是业务增长的基石。相信很多SOHO朋友都深有感触。
今天巴西W客户下了最后一张单，我问客户怎么又下单了，客户回复“你就当最后一次下单吧”。我跟客户抱歉了，因为之前漏了两款物料，给客户造成了困扰，延迟了客户的装配生产时间。之前我也多次跟他们提过工厂不愿意接他们的订单，让他们重新选择供应商。
回想这个客户，这张订单是这个系列最大的一张单了，可以说我辛辛苦苦跟进了四年，到头来还要被自己劝退，真是讽刺。虽然有我的原因，但是绝不是主要原因，甚至说我是推动这个客户关系的唯一节点，全厂上下都不待见这个客户。因为这个客户是典型的“产品开发型客户”。
缘分破裂的关键因素
麻烦的客户有很多，不是所有客户都会被做死的；那什么是导致我们跟巴西W客户缘分破裂的关键因素，我自己总结了一下几点因素。
全工厂上下思想保守、养尊处优
通过我对公司业务的观察，公司的主要客户都是大客户/集团公司、大订单。公司的大客户是好几个当地的集团公司，跟管理层有裙带关系。
本来这应该是好事情，每个工厂都喜欢大客户，但是也造成了不良影响。
1.1 长期养尊处优使底层的员工排斥新产品开发（新产品开发影响师傅收入）。
1.2 公司老员工故步自封，排斥改变，非常排斥接受新事物。
“产品开发型客户”试样太频繁，长期没有稳定订单以及客户工程师言语冒犯
从2016年开始接触，到今天已经接近四年了。客户唯一形成小规模的是一款外购产品；自己工厂生产的产品一直处于打样或者小批量的状态。
因为这个问题，生产部没少指摘我，每次下单问交期都是嘲讽客户没批量、工厂做这个不赚钱、不要接这种单子等等。
而我跟客户也提过多次，奈何客户的开发人员也已经换了几批了，我手机里的客户联系人都10多个了，迟迟没有定型的产品出来，这最后一个负责人已经算是高效了。
顺带说一下，有次客户访厂，我们工程师不停的指出对方图纸的错误，但是对方想问解决办法，我们工厂是总是一句话“设计有问题，没办法”；最后客户有些气愤抱怨的时候说了句“FUCK”（对方此后道歉了，让我转达，但并没用）。从此，我们工程师不再看对方的任何图纸和反馈，把客户信息交接给了他手底下的小弟；而这也埋下了缘分破裂的伏笔，以至于后续相关工作开展的相当缓慢。
公司管理不善，制度效率低下
2.1 拿生产来说，所有生产都是优先集团客户
2.2 老板的订单优先其他订单
2.3 股东人员太多，各个老板频繁干涉生产，可以随意插单
2.4 公司的信息流通极其不畅，每个人都是各扫门前雪，没有通力协作的习惯
四、我工作疏漏
我的错误就更明显了，遗漏了客户订单，引爆了长久以来的信任危机。
SOHO应该从中学习什么？
如何找到合适的供应商
以上问题在不少供应商中都纯在，我们工厂只是尤为明显，特别是人员思想守旧。公司任何新挖来的人员想推行新项目/新事物都无法推行下去，一般都会导致新挖来的人离职。
公司很多老师傅和生产人员在公司很多年了，条条框框都限制不住他们，对新事物特别排斥。如果仔细观察，可以很清晰的从公司的日常运营中看出一些端倪。比如考查供应商的时候可以观察一下：
- 工厂车间生产是否有序
- 企业6S标准开展程度如何
- 有没有相关的反馈机制
- 员工的日常风貌是否懒散
- 老板行事风格如何
- 是否有中层管理参与日常决策事务，还是都是老板一手抓
- ……
以上的各个方面都会影响工厂的服务态度，对于SOHO来说，从中了解这类供应商行为可以为自己筛选合适供应商。
供应商绝对不是越大越好，拥有“合适的价格、配合度高、质量稳定、交期和服务稳定”就是一个好供应商。
公司制度一定要有，而且大家都要遵守
很多小公司都是人治，什么事情都是老板说了算，看起来更有人情味，实则隐忧参半。
生产就应该有生产的纪律和流程，保证生产的效率。而且任何关键的部门都应该设立基本的纪律和流程，全公司都要遵守。关键部门都随性而来，后期成长的阻碍会很大。
这件事情越早做越好，可以提升组织效率，降低组织成本。
